Naším cílem je být blíže zákazníkům

Společnost ATALIAN CZ s.r.o. je součástí francouzské skupiny ATALIAN (dříve TFN-GROUPE), která byla založena v roce 1944. Na českém trhu působí ATALIAN od roku 2008, po odkupu majoritního podílu ve společnosti JANA s.r.o.

 

Od listopadu loňského roku má ATALIAN CZ nového generálního ředitele Daniela Digoně, kterého vyzpovídal časopis Facility Manager.

 

Jaké cíle jste si stanovil ve své nové funkci?

Cílů máme více, ale ten hlavní – i můj osobní – je zaměřit se na kulturu firmy. Vytvářet prostředí, aby se u nás lidé cítili dobře a odcházeli z práce spokojení. Jsme firma, která poskytuje služby, a služby jsou o lidech. Jedině v prostředí, kde se zaměstnanci budou cítit dobře, budou moci poskytnout kvalitní službu, aby byl zákazník spokojený. A aby dělali nejen to, co je nezbytně nutně třeba, ale i krok navíc. Hlavní finanční cíl nás i celé skupiny je růst. Já k tomu přidávám ještě profitabilní růst, protože růst za každou cenu nemusí být vždy efektivní. Chceme se zaměřit na získávání nových zákazníků, rozvoj služeb u těch stávajících, ale takovým způsobem, aby to mělo přidanou hodnotu pro klienta i pro nás.

 

Ten soft cíl je velmi hezký. Jaké máte konkrétní nástroje nebo kroky, jak toho dosáhnout? Čím jste začali a jak budete pokračovat?

Stanovili jsme si tři hlavní oblasti, které se týkají firemní kultury: důvěra, spolupráce a disciplína. Důvěry je možné dosáhnout prostřednictvím transparentnosti. Pro nás to mj. znamená, že budeme se zaměstnanci komunikovat velice otevřeně o čemkoli, co se děje. Tedy nejen o tom dobrém, ale i o tom špatném. Mám zkušenost, že nejlepší je říkat věci na rovinu, tak jak to je, bez pohádek kolem. Druhá věc je kultura spolupráce, tj. vytvořit takové prostředí, aby si lidé vzájemně pomáhali. Ve velkých firmách se často stává, že oddělení jsou separovaná, existují mezi nimi bariéry. Provoz, obchod, finance – každý si hraje na svém písečku a nekomunikuje s ostatními. Naším cílem je vytvořit prostředí, kde spolu budou lidé komunikovat otevřeně. Proto jsme zavedli systém porad, které se nekonají jen v rámci jednotlivých oddělení, ale napříč všemi odděleními. Také je u nás velice důležitá oblast provozu a obchodu. Obchod má na starosti získávání nových zákazníků a provoz stávající zákazníky nebo kontrakty. Tato oddělení mají někdy rozdílné zájmy, tyto dva světy se snažíme propojit, proto se minimálně jednou týdně bavíme o potenciálních obchodních příležitostech a snažíme najít společný cíl provozu i obchodu. A pak tam je ještě disciplína. To slovo samo o sobě je nepopulární, ale já jsem přesvědčen o tom, že jedině disciplína je to, co odlišuje úspěch od průměru. Naše služby nejsou o tom, že uděláte jednu velkou dobrou věc. Ale o tom, že děláte hodně malých věcí, které nejsou na první pohled vidět, ale děláte je každý den. A k tomu je potřeba disciplína.

 

Jak se dají sdílet informace v tak velké firmě, jako je Atalian?

To je jedno z úskalí, která řešíme. Máme přes 2 000 zaměstnanců, ale pouze 300–400 e-mailových schránek, které využívají jen manažeři. Proto dostat informace ke všem zaměstnancům je poměrně složité. Snažíme se komunikovat se skupinou manažerů a žádáme je, aby sdíleli informace dál. Kromě toho jednou měsíčně pořádáme komunikační mítink pro skupinu, kterou jsme nazvali Top 50, tj. 50 zaměstnanců, kteří nejvíce ovlivňují chod firmy. A pak máme systém týdenních a měsíčních porad.

 

Vypadá to, že všechny tyto kroky máte dobře promyšlené…

To sice ano, ale jsme pořád na začátku. Jsem ve funkci teprve od listopadu, takže některé věci jsme víceméně spustili, běží druhý nebo třetí měsíc.

 

Výměna na postu generálního ředitele nebyla jedinou personální změnou v Atalianu. K jakým dalším změnám v klíčových pozicích došlo?

Změn jevíce, máme v podstatě kompletně nový management. Od ledna 2022 nastoupil nový obchodní ředitel a staví si obchodní tým. Další změny probíhají v provozu a divizi energy. Věřím, že všechny změny budou k lepšímu, měly svůj důvod, ale zatím je ještě brzy na hodnocení. Ke změnám došlo hlavně proto, že jsme chtěli vytvořit přátelské prostředí, kde spolu lidé nebudou bojovat, ale budou hodně intenzivně spolupracovat. Dalším důvodem bylo to, že se Atalianu v posledních letech nedařilo růst a vzdálili jsme se zákazníkům. Doufám, že s novým vedením se to povede.

 

Co bylo podle vás příčinou toho, že společnost nerostla?

Příčin bude víc. Určitou roli v tom sehrál i covid, hodně tendrů se buď zrušilo, nebo odsunulo. Dalším důvodem byly neinovované služby v tradiční podobě, i když naše odvětví není až tak „sexy“. Schopnost inovovat je velice potřebná. Když jsem se potkával s klienty, říkali mi, že od nás dlouhé roky neviděli nic nového, proto třeba zkusili někoho jiného, kdo je zaujal víc. Třetím důvodem je komunikace. Spousta zákazníků mi říká, že Atalian v určitém okamžiku přestal komunikovat, nebo se často měnili partneři pro komunikaci, takže klienti měli pocit, že nedostávají takovou péči, jakou očekávají nebo potřebují.

 

Atalian nyní prochází spoustou změn. Dotknou se nějak zákazníků?

Především chceme se zákazníky lépe komunikovat – nejen na úrovni provozního manažera, který má konkrétní zakázku na starosti a je v kontaktu se zákazníkem často. Každý klient by měl mít svého stabilního partnera z managementu společnosti, tzv. key account managera, jemuž může kdykoli zavolat kvůli řešení jakéhokoli problému. Chceme být také více proaktivní. Každý partner či manažer zakázky by měl s klientem aktivně komunikovat, scházet se s ním, zjišťovat, zda je spokojený, jestli má nějaké další požadavky, abychom mohli službu dále rozvíjet. Naším cílem je tedy zkvalitnění komunikace s klienty a zvýšení úrovně vztahů se zákazníky.

 

Budete nějakým způsobem upravovat nabídku služeb?

Částečně ano. Respektive se budeme snažit služby zkonsolidovat. Atalian historicky nabízel velice široké portfolio služeb, víceméně dělal všechno. My se chceme soustředit hlavně na to, o čem si myslíme, že v tom můžeme být dobří. Když se mě ptají naši provozní manažeři a obchodníci, co vlastně budeme dělat, tak jim odpovídám: Položte si otázku, v čem můžete být nejlepší na světě. Člověk nemůže být nejlepší ve všem. Pro nás je to hlavně integrovaný facility management.

 

Takže to bude teď vaše základní náplň a ostatní služby budete outsourcovat?

Ne úplně, spíše jde o naši obchodní strategii do budoucna, na co se chceme soustředit při nových tendrech. Kompetence, které máme, si ponecháme a budeme je dále provozovat a rozvíjet podle přání zákazníků.

 

Náš rozhovor se odehrává poslední únorový den, kdy pokračuje konflikt na Ukrajině. Vím, že Atalian zaměstnává mnoho ukrajinských pracovníků. Jak to pociťujete ve firmě?

V první řadě určitě pociťujeme potřebu pomoct, protože mnoho našich pracovníků a spolupracovníků je ukrajinské národnosti. Proto hledáme cesty, jak našim zaměstnancům a jejich rodinám ulehčit situaci. Měli jsme kvůli tomu hned v pátek minulý týden mimořádnou poradu. Domluvili jsme se na krocích, jak můžeme a chceme pomoci. Pro uprchlíky nabízíme hmotnou pomoc a zaměstnání, asistenci po příchodu v rodném jazyce a mnozí zaměstnanci nabídli i ubytování. Z jedné krize jsme se bohužel přesunuli do další, protože poslední rok se řešili v krizovém režimu záležitosti ohledně covidu, ať to bylo testování zaměstnanců, nebo výpadky v důsledku karantény nebo izolace. Teď ze dne na den řešíme potenciální rizika na zakázkách, protože nevíme, co se bude dít dále a kam až budou růst ceny energií.

 

Může tato krize nějak ovlivnit existující zakázky, pokud nastane absence pracovníků, mužů, kteří budou muset nastoupit do armády? Jak byste tuto situaci řešili?

Připravujeme různé plány a scénáře. 80 % našich pracovníků jsou ženy, takže tam velké riziko nehrozí. Máme ale i zakázky, které jsou postaveny vyloženě na těžší práci mužských pracovníků. Tam připravujeme varianty, jak to řešit.

 

TEXT Martina Kymrová, FOTO David Bruner

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.